??? 克日，记者在k豆钱包集团采访时，正好遇上该集团董事会的薪酬委员会开会讨论集团高管的薪酬。�；＞刍峋傩辛艘徽�，委员会成员认真地讨论相关事宜。。记者看到，董事长和总司理均不在聚会之列，该委员会的主席是其外部董事、原乐凯集团的总司理杜昌焘，成员除了一名职工董事，其余都是外部董事。。
??? 中国k豆钱包集团是第一批建设董事会试点的中央企业之一，2005年12月正式成立董事会。。现在，董事会成员11人。。其中，外部董事6人，非外部董事5人(包括职工董事1人)。。董事会设5个专门委员会：：：常务委员会、战略委员会、提名与治理委员会、薪酬与审核委员会、审计委员会。。
??? 后3个委员会中，外部董事占大都，并担当委员会主席。。
??? 董事长马正武：：：董事会与司理层脱离的机制在我们企业获得了较好贯彻。。董事长抓战略，思量企业3至5年以后的事，要只管与执行层坚持一定的距离，也就是各人说的“一臂之距”。。董事长对详细事务要有意识变得不那么“专业”。。董事会对司理层不是监视，而是推动。。在实践中，董事会与司理层的职责和界线划分更多的是磨合出来的，而不是划定出来的。。
??? 外部董事的设立是这个制度很主要的基石，可以增进企业阻止内部人控制，实现整体决议，并使企业决议时有了新的视野。。董事会建设后，我们企业有了一些显着转变。。一个是决议与执行脱离，董事会与司理层已经起到了制衡的作用。。一个是企业的透明度增添了。。k豆钱包虽然早就实现了内部信息公开，但董事会使得决议等环节越发透明。。再有就是种种运作程序更规范了，企业整体上主要起来了，更有规则了，着实也就是每个人的“责任明确了”。。董事长的主要责任之一是开好董事会，使疏散的讨论集中，并使种种意见告竣一致，董事长需要很好掌握。。
??? 董事会制度的难点在于怎样使董事会更有用。。试点建设后，要进一步探索适合企业详细情形的运作方式。。什么样的鞋子适合自己的脚，要靠实践去探索，使企业真正实践董事会制度的精髓。。我们企业在搞试点的时间举行了一些因地制宜的探索，好比设立了常务委员会，以提高日常的决议效率等。。别的，这个制度要完善还要有与之配套的外部董事制度，有一支职业外部董事步队，并对其举行有针对性的培训与科学审核。。
??? 总司理洪水坤：：：任何治理形式是否有用，最终还要看它是否增进了企业开展。。已往，国有企业习惯于一把手说了算，现在则是董事会决议。。董事会把一些最优异的人群集在一起。。执行层不是看哪一个人的神色，不是看内部方方面面的关系，而是能够集中精神全力做事情。。司理层天天陷于事务，禁止易去看更久远的事，而董事会则可以充分思量战略开展。。外部董事好多都是退下来的企业一把手，有富厚的履历和智慧，他们位置飘逸，可以有用地推动企业开展。。拿我们搞国有资产治理试点来说，其时企业的情形和外部情形使我们有些记挂，但董事会成员尤其是外部董事们坚定不移地支持我们走这条路子，现在看来，这条路确实是走对了。。另外，我们企业董事长和党委书记是统一个人，使增强党委的向导和施展董事会作用很好地连系在一起。。
???? 外部董事杜昌焘：：：董事会在我们国家照旧个很新的制度，尤其是中央企业更是没有现成的履历。。对外部董事来说，也是一个新挑战。。已往各人多是一个企业的一把手，既决议又执行，现在的位置是决议，不执行，较量飘逸。。成为试点企业的照料照料，要履历学习、顺应的历程。。各人都是搞企业身世，在实践中能够较快地触类旁通。。外部董事经常要在董事会上语言，我的体会是要说好自己的话——说好出资人的话，代表出资人的利益，实现国有资产保值增值；；说好决议层的话，为企业久远战略出谋划策。�；；安辉诙�，而在准。。
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