在经济全球化的趋势下， ，，外洋大型化工企业加大产品结构调解力度， ，，通过吞并和重组， ，，举行资产与手艺的交流和相助。。这为我们加速“走出去”， ，，在全球规模内获取优质企业资源提供了机缘。。通过并购重组， ，，我们获得了急需的要害手艺、工业基础， ，，外洋企业实现了战略调解和工业转移的需要， ，，整合双方实现了双赢。。
国际并购不但是商业行为， ，，更主要的是人的相同， ，，文化的融合。�Ｍ庋蟛⒐菏恰爸卫淼难�、工业的扩张和市场的分享”， ，，并购后， ，，治理上“慎脱手”， ，，文化上“先自动、先融入”很是须要。。企业文化融合问题， ，，往往是中国企业在实验外洋并购时面临的主要挑战。。文化等软性治理问题需要辩证地看待和处理， ，，求同存异、和而差别， ，，这是我们处理中外企业融合和治理事情的原则。。好比， ，，我们将外洋企业员工子女接到蓝星夏令营， ，，大大增进了相互的相识和认同， ，，收到了意想不到的效果；；每年的圣诞节， ，，我们会为外籍员工举行圣诞晚会， ，，颇受接待。�Ｐ矶嘧龇ǖ南质敌Ч杓輐豆钱包预期， ，，这中心最主要的助力来自于我们自始至终的尊重和真诚。。
并购整合也是一个完善治理、规范治理的历程， ，，必需驻足久远， ，，建设规范有用的企业法人治理结构。。通过建设中外融合团队， ，，我们获得了名贵的清静、工期、本钱、环保等方面的治理要领和履历， ，，并连系企业现实， ，，将这些履历在全系统内推广， ，，收到了优异的效果。。只有具备了这些条件， ，，才华形成优势互补， ，，获得更大的开展和收益回报。。
全球工业并购和整合是时势所趋， ，，特殊是近期西欧经济不振给中国企业带来了并购时机， ，，不乏实现跳级跨越的“良机”， ，，我以为这时代中国企业始终要清晰地熟悉到自身的开展水平和条理， ，，并购营业的全球远景和可扩展性， ，，同时还要思量到与自身营业的融合空间， ，，不可为了并购而并购。。
所有的并购“完成交割”， ，，都只是万里长征的第一步， ，，是否乐成均要放到至少5年的时间段里去权衡， ，，乐成或失败的故事在k豆钱包身边俯拾即是。�？？梢栽ぜ�， ，，中国企业未来跨国并购面临的挑战， ，，将可能泛起在品牌的并购与整合上， ，，这比营业整合要难堪多， ，，但值得我国企业界去挑战， ，，去突破。。
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